สถานการณ์ในออสเตรเลียไม่รุนแรงเท่า ประชากรวัยทำงานคาดว่าจะเติบโตในระดับปานกลางในอีก 50 ปีข้างหน้า แต่อย่างไรก็ตาม การสูงวัยถือเป็นความท้าทายโดยสัดส่วนที่เพิ่มขึ้นของผู้ที่มีอายุ 65 ปีขึ้นไป
ในปัจจุบัน องค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการพิจารณาค่านิยมในการทำงานของพนักงาน Gen Y และ “ความเป็นอยู่ที่ดี” ของพนักงานสูงอายุ การวิจัยล่าสุดแสดงให้เห็นเหตุผลอย่างน้อยสามประการว่าทำไมสิ่งนี้จึงไม่เพียงพอ
ประการแรก การรักษาสุขภาพร่างกายและจิตใจเป็นพื้นฐานสำหรับ
ความสามารถในการทำงานอย่างปฏิเสธไม่ได้ ยังไม่เพียงพอสำหรับการรักษาระดับประสิทธิภาพสูงตลอดชีวิต การศึกษาโดย Finnish Institute of Occupational Health แนะนำว่าการเป็นผู้นำทีมและแนวปฏิบัติในการจัดการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการรักษาประสิทธิภาพการทำงานให้อยู่ในระดับสูงจนกว่าจะเกษียณอายุ
ประการที่สอง เรามักจะถือว่าความหลากหลายทางอายุในที่ทำงานมีข้อดี เช่น ความสามารถในการแก้ปัญหาและการตัดสินใจที่เพิ่มขึ้น หรือการตอบสนองต่อลูกค้าในเชิงลึก แต่หลักฐานเชิงประจักษ์ผสมกัน การศึกษาเมื่อเร็วๆ นี้ชี้ให้เห็นถึงทัศนคติและพฤติกรรมที่หลากหลายของพนักงานที่มีอายุต่างกัน อาจทำให้เกิดความขัดแย้ง และทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง ความหลากหลายทางอายุนั้นต้องการความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งจากผู้จัดการ
ประการที่สาม ความตึงเครียดระหว่างกลุ่มพนักงานอาจส่งผลต่อความสามารถของนายจ้างในการดึงดูดผู้มีความสามารถ การสำรวจผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ชาวเยอรมันแนะนำว่าสภาพแวดล้อมการทำงานที่ให้ความร่วมมือและน่ารื่นรมย์เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการดึงดูดและรักษาบุคลากรรุ่นใหม่ อย่างไรก็ตาม หากพนักงานรุ่นเยาว์ค้นพบว่าการสร้างแบรนด์ของนายจ้างเป็นเพียงสิ่งเล็กๆ น้อยๆ และไร้แวว และความคาดหวังไม่เป็นไปตามความเป็นจริง พวกเขาอาจลาออกในไม่ช้าเนื่องจากมักไม่เต็มใจที่จะอดทนต่อความเจ็บปวดจากงาน
อย่าถือว่าพนักงานสูงวัยไม่สนใจโอกาสในการพัฒนาและเลื่อนตำแหน่ง พนักงานทุกคนที่มีความสามารถในการปฏิบัติงานจะได้รับประโยชน์จากโอกาสในการยกระดับทักษะและความรู้ของตน
จัดการกับความขัดแย้งระหว่างรุ่นด้วยการประชุมเชิงปฏิบัติการ นำเสนอข้อมูลที่นำไปใช้ได้จริงเพื่อช่วยในการทำความเข้าใจมุมมอง แรงจูงใจ และความคาดหวังที่โดดเด่นของคนแต่ละรุ่นที่ใช้ในองค์กร ช่วย
สร้างความเคารพและความเข้าใจมากขึ้นเกี่ยวกับความแตกต่าง
ระหว่างรุ่นและความเหมือนกัน ตลอดจนคาดการณ์จุดปะทะกันระหว่างรุ่นและผลกระทบเหล่านี้อาจส่งผลต่อการสื่อสารและการทำงานเป็นทีมอย่างไร
แนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลเป็นรายบุคคล องค์กรควรเปลี่ยนจากวิธีการแบบเดิมซึ่งอิงกับมาตรฐานเป็นพื้นฐาน เพื่อให้พนักงานมีโอกาสต่อรองในการจัดการงาน
ทำไมถึงมีความขัดแย้ง
การปะทะกันระหว่างคนที่มีอายุต่างกันอาจเกี่ยวข้องกับอายุล้วนๆ เชื่อมโยงกับอาชีพหรือวงจรชีวิต หรือความแตกต่างระหว่างรุ่น แม้ว่าค่านิยมอาจเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา แต่การประทับแต่เนิ่นๆ เป็นวิธีที่ผู้คนกรองและรับรู้ประสบการณ์ตลอดชีวิตของพวกเขา
ตัวอย่างเช่น พนักงานที่มีประสบการณ์ซึ่งเรียนรู้เมื่อจบการศึกษาเมื่อ 30 ปีก่อนว่าการทำงานหนักและการปรับตัวเป็นกุญแจสำคัญสู่ความก้าวหน้าในสายอาชีพ อาจไม่เข้าใจความปรารถนาของคนรุ่นใหม่ในการปฏิบัติต่อบุคคลและความสมดุลในชีวิตการทำงาน พวกเขาอาจรู้สึกรำคาญเมื่อสัมภาษณ์งาน ผู้สมัคร Gen Y หันไปถามผู้สัมภาษณ์และขอเหตุผลที่ดีในการตอบรับข้อเสนองาน
สำหรับคนรุ่นใหม่ การขาดการเปิดใจรับการเปลี่ยนแปลงและรูปแบบการใช้ชีวิตใหม่ ๆ อาจเป็นอุปสรรคสำคัญ ในทำนองเดียวกันการขาดทั้งความชื่นชมและข้อเสนอแนะเป็นตัวการระคายเคืองที่สำคัญ
ในขณะที่พนักงานสูงอายุคาดหวังให้ความเคารพในประสบการณ์ของความอาวุโสเพียงอย่างเดียว พนักงาน Gen Y ลังเลที่จะโค้งคำนับอายุที่แท้จริง และมีแนวโน้มที่จะยกย่องตามระดับผลงานในปัจจุบัน
พนักงาน Gen Y ต้องการได้รับการปฏิบัติที่เท่าเทียมกันจากเพื่อนร่วมงานอาวุโส ซึ่งจะถือว่าประสบการณ์และความเชี่ยวชาญเป็นข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับการยอมรับที่เท่าเทียมกัน เพื่อนร่วมงานที่มีอายุมากกว่า Gen Y มักจะไม่เข้าใจความคาดหวังของพวกเขาที่หัวหน้างานทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการ ซึ่งจะช่วยเพิ่มการพัฒนาและความก้าวหน้าในอาชีพให้กับเพื่อนร่วมงานรุ่นเยาว์ได้อย่างรวดเร็ว
นี่เป็นเพียงเหตุผลบางประการที่องค์กรควรนำกลยุทธ์การจัดการมาใช้เพื่อจัดการกับความแตกต่างของค่านิยมและความคาดหวังของพนักงานแต่ละกลุ่ม การจัดการรุ่นคือแง่มุมของการจัดการความหลากหลายซึ่งมุ่งเน้นที่ความเคารพและการใช้ประโยชน์จากความแตกต่างระหว่างบุคคล
แนะนำ 666slotclub / dummyrummyvip / hooheyhowonlinevip
